宋志平:变局之下,企业如何稳健经营?
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2022年12月18日,北大国发院“第七届国家发展论坛——中国新征程与国家发展”隆重举办,中国石油集团国家高端智库研究中心联合主办。本文根据中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、北大国发院实践特聘教授、中国石油集团国家高端智库特聘专家宋志平在管理分论坛的演讲整理。

当前,世界百年未有之大变局加速演进。从国际来看,逆全球化思潮抬头,全球化面临压力;科技革命下新产业、新业态和新模式层出不穷;双碳目标引发各个产业结构调整;疫情、乌克兰危机等不确定事件发生,使得世界经济增长动能减弱等。

从国内来讲,中央经济工作会议明确,2023年经济要坚持稳字当头、稳中求进。当前我国经济恢复的基础尚不牢固,需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力仍然较大。但我们也要看到,我国经济韧性强、潜力大、活力足,各项政策效果持续显现,经济运行有望总体回升。

当下,我们既要看到困难和压力,也要看到机会和希望,坚定信心和勇气,调整好企业的战略思路和经营方式,不断适应变化,乘风破浪向前。结合自己多年来的企业管理实践和思考,我想分享一些建议供大家参考。

一、稳健经营

前一阶段,大家讲得比较多的是VUCA时代,主要强调不确定性。现在又在讲BANI时代,主要强调脆弱性。今天做企业确实面临的压力很大,也不可能回到以前了,只能在不确定性下调整心态、做好自己,在脆弱性下更加坚韧、稳健发展。在经营定位和方式上,企业要重视几点:

一是合理定位。企业的战略即选择,而选择中最重要的是目标,如何定位。过去我国经济经历了高速增长时代,我们曾形成一些惯性思考,强调跨越式成长、强调大和强。而现在我们面临高质量发展时代,企业的定位目标也要发生转变,强调做强做优做大。

企业的定位要实事求是,尊重规律,各适其位,各得其所,千万不能见异思迁,更不能拔苗助长。关于企业的大小、发展的快慢,其实也要量力而行。对企业来讲,不一定目标都定世界500强或上市公司,适合自己就可以。大企业定位世界一流,致力于产品卓越、品牌卓著、创新领先和治理现代。中小微企业围绕着专精特新,目标是做小巨人、单项冠军、隐形冠军。不管是世界一流还是专精特新,都是突出企业的技术、质量、管理、效益,坚持专业主义和长期主义,构筑核心竞争力,把企业打造成行业龙头或细分领域的头部企业。像北新建材用40多年把石膏板产品做到全球第一,像中材国际的水泥装备全球市场占有率达70%,这些企业都发展成为行业龙头。

二是把握周期。经济发展有周期,有些行业也有周期。企业要注意发展节奏,重视周期性变化,防范各种风险。周期上行时可快一些,周期下行时可慢一些,无论快和慢都要突出一个“稳”字。前几年,我们讲进入新常态,要有平常心。现在进入高质量发展阶段,企业也要进行战略调整,不能再只追求速度和规模,要追求质量和效益,实现质的有效提升和量的合理增长。

三是做强主业。到底是专业化还是多元化,一直以来人们都有不同的看法。在工业化早期,大多数企业走的是专业化道路。随着经济的迅速发展和机会的不断增多,不少企业开展多元化业务。但随着市场竞争日益激烈,更多的企业无法分散资源,只有集中精力回归到专业化道路上来。今天确实也有多元化做得好的企业,但是少之又少。我本身是个专业主义者,任中国上市公司协会会长这三年多来,我发现上市公司出的问题绝大部分是出在偏离主业、盲目扩张上。

我常讲,做企业要重视业务焦圈化。如果画一个十字线,从横向来讲,企业的业务不能太多,要聚焦;从纵向来讲,产业链不能过长,要深耕。关键要抓四个核心,就是核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。在各种诱惑面前,企业要始终保持清醒头脑,要更有定力,坚守主业,心无旁骛地做好主业。

有些人怀念以前高速增长的日子,总还想用过去的方式做今天的事。实际上,经济发展是回不到过去的,我们只能研究现在和未来的情况,把握现在的机遇。前些年,基建和房地产拉动了很多行业,现在这些行业都需要进行结构性调整。目前拉动经济发展要靠新兴产业,要形成新的增长极,像新能源、电动车、新材料、大健康等。

企业如果在新兴产业里,就要抓住机遇、创新引领;企业如果在传统行业里,就要考虑转型。但转型不是转行,而是要立足主业,利用技术进步、结构调整、产品细分等来不断增加竞争力和附加值。其实即使经济下行,做细分领域的头部企业,仍然能够获得良好效益。当然,如果行业被替代或急剧萎缩,则必须果断转行,开发新的领域。

四是管理风险。风险是客观的,做企业是在发展和风险的两难中选择。如果只顾发展而忽视风险,那企业可能轰然倒下,如果只考虑风险而不顾发展,那企业可能止步不前,在竞争中被淘汰。因此,做企业要特别注意风险管控。做任何决策,都要评估风险是否可控可承担。出现风险以后要早发现、早处置,不要等风险变成大危机再去处理,那个时候为时已晚。企业处理风险的原则是让损失降至最小。

过去几年,房地产行业处在一定的下行趋势中。万科及时看到行业的周期变化,对企业的经营较早地做出调整:放缓了开发速度,稳健开展房地产业务;利用自身优势开展一些租赁和现代物流仓业务。最近国家相关部门明确支持优秀的房地产头部企业,满足行业合理融资的需求,万科又是金融重点支持的企业。万科的发展就是一个审时度势的例子。

二、有效创新

党的二十大报告提出创新是第一动力。解决经济跨周期、克服企业的困难、提升企业的竞争力,都要靠创新。企业创新也有风险,我们讲不创新等死,盲目创新找死。企业创新要把握几点:

一是大力开展自主创新和集成创新。经过40多年的改革开放,应该说现在我们具备了雄厚的创新基础,在电动车和动力电池等不少领域处于领先地位。现在提倡自主创新和集成创新是非常有条件的。

自主创新是独立、原始的创新。今天是科技竞争时代,关键核心技术是要不来、买不来、讨不来的,只能靠自我研发。尤其大企业要多投入自主创新解决“卡脖子”问题。像中国建材这些年开发超薄电子触控玻璃、中性硼硅药用玻璃、碳纤维等新材料都是靠自主创新。

集成创新是开放式的创新,也就是说把各种创新要素结合起来。企业很难做到一个产品完全是独门绝活、关着门做出来的。吸纳海内外资源为我所用,取得“1+1>2”的效果,是集成创新的真正价值所在。企业要广泛开展产学研的合作,进行集成创新和协同创新。我国电动车迅速发展,就是集成创新很好的例证。

二是创新要立足解决企业的问题。讲到创新,人们通常容易想到高科技,高科技固然重要,但在企业里也要重视中科技、低科技和零科技。另外,我们讲要重视颠覆性创新,其实企业里大量的是持续性创新,持续性创新也非常重要。企业的创新,关键看需要解决的问题是什么,针对不同的问题,可以选择适合的创新模式。比如零科技,就是商业模式创新,虽然称不上是科技创新,但同样能够创造巨大价值,也是重要的创新方式。

三是注重创新效益。企业创新和科学家创新有所不同,科学家创新是发现未知,不见得有当期利益,而企业创新有商业约束,如果无法产生效益或市场价值,再好的创新,企业也不能轻易做。对企业家来讲,要进行有目的、有效益、有质量的创新。企业创新确实承担着一定的风险,企业家在创新中需要深度学习、深度思考、深度工作,尽量规避风险和减少盲目性。

四是创新要依靠资本市场。资本是企业家用来创新的杠杆。再优秀的企业家,如果没有资本的支持,也不太容易做成事。尤其像技术创新,早期大多是高投入,若没有风险投资或资本市场的支持,一般企业是难以为继的。这几年,我国科创板、创业板相继试点注册制,深化新三板改革、设立北交所等资本市场的制度创新,为大量科技企业提供了宝贵的创业资金,有力支持了我国企业的创新。2021年科创板上市公司IPO融资总额约占上交所IPO融资总额的一半,我国还有20万亿元左右规模的私募基金,企业创新要充分利用多层次的资本市场。

中复神鹰是国内碳纤维行业的龙头企业,2022年4月在科创板上市。其实这个过程历经十几年,得益于中国建材的大力支持,企业通过自主创新攻克装备制造难关,打破国外长期技术封锁,直至成功产业化。

三、强化管理

现在我们提出制造强国、质量强国,提出世界一流和专精特新。但要做到这些,说一千道一万,必须把企业管理做好,把管理做到极致。做企业,通常有几个步骤:一是把产品做出来,二是能量产,三是能有高的合格率,四是能把成本降下来,这些都离不开管理。企业有再好的技术、有再好的商业模式,如果质量做不好,成本下不来,照样会失败。管理是企业永恒的主题,是做企业的基本功。做好管理,要重视几点:

一是注重管理方法。好的企业都有自己的一套方法,像格力的“格力模式”,潍柴动力的“WOS”质量管理模式,等等。我之前去宁德时代调研,它的“极限制造”让我印象深刻。三精管理是我在中国建材带领大家长年实践和总结的成果,主要内容是组织精健化、管理精细化和经营精益化,这两年结合一些其他企业的研究,又进一步归纳成三精十二化四十八法。现在受到不少企业的欢迎并在推广。

二是开展对标管理。这是上世纪70年代美国施乐公司首创的,现在大家都在使用。企业在日常经营中,选择国内外一流的相关企业进行主要技术经济指标的对标,清楚看到自己的不足,学习他人的先进经验,反复对标优化,提高自身水平。如在水泥行业,中国建材坚持与海螺水泥、拉法基豪瑞等国内外优秀企业进行对标,现在部分企业像南方水泥的各项指标已经达到行业一流的水准。

三是强调质量贯标。做企业、做产品、做服务,从根本上讲,做的就是质量。质量怎么管呢?是从严还是从宽,其实严和宽都不重要,最重要是有一套方法,就是全员全过程的质量控制。过去我们推TQC,后来是ISO9000,现在推PEM(卓越绩效模式),积极引入质量标准的管理对提高质量管理和绩效水平都非常有效。像北新建材的主营产品虽然是普通的石膏板,但公司导入卓越绩效模式,持续推进质量管理,产品质量一直很好,在全国市场占有率达60%。

四是做好财务管理。企业发展中要重视财务的预算,量入为出,到底有多少钱,做多大的事,千万不能“寅吃卯粮”,入不敷出。同时,企业也要合理利用财务杠杆,控制资产负债率,降低企业财务成本,归集资金使用。根据我国企业实际情况,资产负债率一般在50%左右比较合理。如果周期上行、效益良好,资产负债率可以适当高点,如果周期下行、效益欠佳,资产负债率就得降低,过高会增加企业财务费用和偿债风险。

企业还要关注经营活动现金流。现金为王,企业要追求有利润的收入、有现金流的利润。现金流是企业的血液,现金的正常流动确保企业的持续稳定经营、支撑企业的健康发展。企业出问题往往出在资金链断裂上,做企业其中的一条底线就是要守护好自己的资金链,凡事心里要有数。

宁德时代拥有行业领先的智能制造系统,在极复杂的工艺流程中达到了极快生产速度和极高质量的要求。目前宁德时代在产品市场和资本市场的表现都很好,其实也得益于它的精细管理。

四、开拓市场

市场是企业的命根子,做企业归根到底做的是市场、是客户。改革开放后,我们曾用“两头在外、大进大出”,用国际市场带动经济发展,在这个过程中培育了大量中国本土的企业和企业家。但今天看来,我国市场已经发展成为一个大市场,我们的市场战略调整成“以国内大循环为主体,国内国际双循环相互促进”。我国企业既坐拥14亿人口的国内大市场,又有开拓耕耘几十年的国际市场,这是其他经济体企业没有的优势。所以我们还是要充满信心,一方面要努力开拓国内市场,另一方面还要抓住国际市场。

一是积极开拓国内市场。国务院印发了《扩大内需战略规划纲要(2022-2035年)》,提出坚定实施扩大内需战略、培育完整内需体系,提振市场信心,让企业很受鼓舞。中央经济工作会议提出要充分挖掘国内市场潜力,提升内需对经济增长的拉动作用。现在我们有完备的产业链和强大的制造业体系,产品质量、服务水平、旅游设施建设等都有了比较好的基础。随着我国内需和中产阶层的扩大,我国市场会发展得越来越好。作为企业,还是要把产品和服务做好。以前企业往往习惯把好产品销到国外、国内销普通产品,今后我们要改变这一惯性思维,在国内销售最好的产品,进一步提升国内产品质量和市场占有率。

二是继续深耕国际市场。我们要继续发挥我国配套齐全、产品性价比好、整体成本低等综合优势,巩固和扩大我国企业在海外的竞争力。海外的市场绝不能放弃,还是要当仁不让。随着我国疫情防控措施的不断优化,我们看到来自浙江、江苏、广东等地不少外贸企业组团出海,很是振奋人心,可以想象接下来走出国门的企业会越来越多。

三是企业“走出去”,进行跨国经营。为了积极应对贸易保护主义、关税壁垒等问题,我们需要考虑从产品“走出去”到企业“走出去”。像海信、TCL等企业国际化程度都很高,在海外建厂或收购了不少海外企业和品牌。过去我们比较重视GDP(国内生产总值),现在也要重视GNP(国民生产总值),重视海外投资和收益。

四是加强国产自主品牌建设。微笑曲线图中,设计研发和销售品牌是两个嘴角,而制造代工是下唇。改革开放后,我们曾提出“用市场换技术,用市场换资本”,当时有它的合理性。但现在看来,市场的核心是品牌。

我国汽车业发展经历了合资和打洋品牌的阶段,这些年加大自主研发和自主品牌建设。据统计,目前中国品牌乘用车市场份额超过50%。习近平总书记在中国一汽集团研发总院考察时鼓励大家,“一定要把关键技术、核心技术掌握在自己手里,我们就要立这个志向,要把我们的民族汽车品牌搞上去”。现在我们到上海黄浦江边能看到一汽红旗车的广告,我也算一个老企业工作者,以前看到的更多是外国汽车品牌的广告,今天看到我国自主品牌的广告,心里还是感到由衷的高兴。

我们要增强对国产品牌的自信心。安踏是一个由代工企业成长为自主品牌的代表,安踏运动鞋在国内市场的销量已超过其他国际知名品牌。格力提出“让世界爱上中国造”,卡塔尔世界杯中就用了四万多台格力空调。这些消息都让人十分振奋。让世界爱上中国造,也要让世界爱上中国品牌。中国企业要讲好自己的故事,积极打造卓越的一流品牌,增强在国际市场的影响力,真正成为品牌强国。

双循环里,有以国内市场为主的,也有以出口为主的,还有既有国内也有国外的,要因企业而异。中国巨石就是一个双循环相互促进的例子,国内市场为主体,也重视国际市场。中国巨石早年发展主要靠出口,随着国内市场的发育,现在产品70%销国内,30%销国外。近年来,还在美国和埃及建厂,产品覆盖北美、欧洲、非洲市场。

五、培育队伍

企业的一切归根结底是靠人创造的。做企业不能只看到厂房、设备和产品,而是要看到人。要做高质量的企业、做高质量的产品,关键是靠高质量的员工团队。要开展国际竞争、解决当前困难,也得靠企业坚强有力的带头人和能打硬仗的团队。这几年,我们企业遇到不少困难,但大家都表现出了坚强的韧性,未来在经济转好市场竞争的过程中,还要靠企业团队顽强拼搏的精神。

在企业发展过程中,我们要弘扬企业家精神、科学家精神、悍马精神、工匠精神,这四种精神缺一不可。一个企业里,既要有无私奉献的企业家和管理团队,也要有勤奋钻研的科研队伍、敢打敢拼的营销队伍,还要有具备工匠精神的工人队伍。这方面我也想分享几点:

一是要弘扬企业家精神。企业家是稀缺资源,可遇不可求。好企业都会有个好的企业家带头人,企业家应该有越挫越勇的特质,尤其是现在,企业更需要企业家的带领。我国有庞大的企业家队伍,要关心和爱护企业家,让他们敢闯敢干。

二是要培养一支具有科学家精神的技术团队。今天是个高科技时代,技术人才是企业的核心资源。企业要特别重视技术人员的自我培养,也要积极引入技术人才,设立良好的激励机制,激发技术人员的创新热情。像万华化学就用科技分红重奖有贡献的技术人员,开发出大批高附加值的高端产品。

三是要有一支有悍马精神的营销队伍。企业要把产品销出去,就必须有销售员走出去,找市场、找客户。开拓市场是件十分艰辛的工作,要创造客户和维护客户也需长期细致的工作,企业要进行双循环就必须有一支能打硬仗的销售队伍。企业要在后疫情时代夺回客户和市场,销售工作也是首当其冲、重中之重的工作。所谓悍马精神,就是不辞辛苦、走遍千山万水开拓市场的精神,有时可能是一个推销员帮助企业摆脱了困境。

四是要有工匠精神的工人队伍。想要产品卓越,把产品做到极致,就必须有硬工夫的工匠。企业要加强技术培训,提高工人的作业水平。像潍柴动力研制的柴油发动机的热效率超过52%,企业里的大国工匠功不可没。

格力电器之所以能在市场竞争中取得好成绩,得益于公司有个百折不挠、勇往直前、有斗争精神的企业家董明珠,有1万5千人的技术团队,和几万名现代工匠。在疫情严重影响企业时,董明珠声明决不裁减职工,宁肯降薪也不裁员,这是需要魄力的。

在磨难中往往也是人进步最快的时候。这个时刻,我们企业上下要团结一致,同舟共济,领导要关心员工,员工要理解企业。大家要拧成一股绳,上下一心,众志成城,奋发图强,共克时艰,不能怨天尤人,更不能躺平。

最后,我想和大家分享两句话。以前是回不去了,我们只能向前看。只有靠当下正确的抉择和努力,我们才有辉煌的未来。


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