当前公司信贷风险转型面临的环境
受中美贸易摩擦、新冠肺炎疫情等负面因素影响，经济增长仍面临较大压力：受中美贸易摩擦等因素影响，2019年全年GDP同比增长6.1%，较上年同期放缓0.5个百分点；2019年1～12月全国规模以上工业企业利润累计同比下降3.3%，规模以上工业企业利润累计增速为负，在过去十年中仅出现3次。与此同时，肇始于2019年12月底的新冠疫情，给我国经济带来较大负面冲击。多数机构预测我国2020年第一季度GDP增速将较同期下降1个百分点左右，全年增速下降在0.5个百分点左右。整体经济增长仍将面临较大压力。
无论是企业客户还是金融同业客户，整体信用风险仍呈上升趋势：以债券市场为例，截至2019年12月20日，银行间和交易所共有153只债券发生违约，涉及的债券本金规模达1185.64亿元，其中有39家发行人为首次在债券市场发生违约，呈现行业分散、民企集中等特征。此外，包商银行、锦州银行以及恒丰银行风险事件，敲响了金融同业机构可能违约的警钟。
监管趋严，去杠杆、去通道、去池化不断强化：自2017年开始，监管机构通过“三三四”等多项检查，通过更高层次的“协同监管”，不断强化商业银行的合规经营，引导资金进入需要支持的产业和企业，配合实体经济供给侧改革和制造业升级，一方面，防止监管套利；另一方面，防止资金流向违反宏观调控政策的领域。商业银行不良率仍处于较高水平。从目前官方的统计结果来看，2019年第三季度商业银行不良贷款余额2.37万亿元，较上季度增加1320亿元；不良贷款率1.86%，较上季度末增加0.05个百分点。国有银行和一些股份制银行的不良率相对较低，但是对于一些中小银行，特别是农商行和城商行来说，其不良率相对较高，而且有很多潜在的不良。
公司信贷风险管理转型面临的挑战
战略的决策及检视机制有待加强。战略的导向，决定了当前的信贷规模、资金价格、资本配置、财务费用、组织架构、信贷政策导向以及评审资源投入等。从银行同业来看，都非常重视战略建设，如招商银行明确“一体两翼”的战略定位、兴业银行则致力于打造“1234”战略体系等。目前，商业银行在战略的制定过程中，对风险因素的考量缺乏科学化的机制，相关战略并未建立在在前瞻性、量化的风险识别与分析基础之上；此外，在战略执行过程中，并未建立季度或半年的全面风险检视等过程管理方式以确保战略的适当性。
统一授信尚有待进一步强化。对照《商业银行实施统一授信制度指引》的相关要求，商业银行完善统一授信管理显得越来越迫切。当前，商业银行仍存在以下突出问题：一是历史沿革等原因，同一银行机构内部仍存在多头授信、分散授信；二是企业组织架构的日益复杂，导致关联企业授信及风险骤增。
信贷流程的闭环管理有待强化。以前票据业务、低风险质押、外管套利等风险事件的爆发，也暴露出商业银行在信贷流程闭环管理方面存在诸多不足。具体而言，在贷前调查环节，存在调查不深入、流于形式等问题，导致第一手资料的真实性、合理性等存疑；在评审环节，缺乏科学量化和指标化，多依赖个人经验及道德约束，滋生内部寻租行为；在贷后管理环节，存在管理粗放、重视不够等现象，未建立有效的贷后管理退出机制；在不良资产化解方面，快速反应机制和应急机制仍有待加强。
重点领域风险需要引起关注。在“房住不炒”的政策大背景下，2019年7月下旬，中央银行明确指出房地产占用了较多的信贷资源，监管机构多方引导，引导商业银行转变传统信贷路径依赖，合理控制房地产贷款；与此同时，从2019年开始，中国房企正式进入了一个债务偿还的高峰期，房地产开发商的各大融资渠道明显收紧，债务融资压力重重。长期以来，商业银行表内外授信中很大一部分与房地产业务紧密相关，个别银行由于未能认真研究制定稳健的房地产信贷政策和发展战略，出现了盲目跟进和过度授信现象。在调控政策不断收紧的背景下，房地产贷款的风险需要引起关注。此外，地方政府隐性债务及产能过剩的重点领域的风险也应高度关注。
系统建设仍相对薄弱。在新资本协议的推动下，商业银行信息系统建设有所加强，但总体而言，目前商业银行信息系统建设仍较为滞后。具体体现在：一是不少银行的信贷管理系统主要还是作为一种信息登记系统，系统的管理功能和风险控制功能仍亟待加强；二是由于历史、技术等多方面因素影响，部分系统与核心系统仍处于割裂状态，行内系统之间的交互性差；三是与外部数据资源的对接、智能化程度等方面仍存在较大的不足。
公司信贷风险管理转型举措
优化战略的决策及检视机制。“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”战略决策事关全局，因此，在决策过程及执行过程中，充分考量内外部环境变化多带来的各种风险因素，成为战略成功与否关键。为保证战略的适当性，具体而言，应至少做到以下几点：一是在确定事关全行发展的关键战略时，都必须引入风险评估的流程或因素，其中关键战略的认定，可以预计营收占比达到总营收比例一定比例或预计资本占用超过总资本的一定比例；二是在战略执行中，应跟踪战略关键指标（至少应涵盖风险偏好指标、外部机会与威胁分析指标、组合战略指标三大类），并进行定期战略检视，形成行动计划或对战略进行修订，确保战略执行风险持续可控。
建立完善的统一授信管理体系。公司客户的统一授信管理，其实就是到户的客户信贷政策。统一授信把控的是客户授信总量、结构和原则，具体业务审批与客户整体授信额度核定相互作用；客户授信的统一实际是多种信贷逻辑的叠加，流动性贷款、项目融资、收购兼并、金融市场、资本市场、租赁融资的风险控制逻辑是不同的，授信统一是多种信贷逻辑力与度的平衡和把握。此外，对于集团客户，采用统一核定整个集团的风险限额并在集团成员单位间进行分配的方法，实现对集团客户整体信用风险指标及授信业务的统一管理。具体而言，应做到如下四个统一：一是授信主体统一，将同一客户（包括法人或非法人分支机构、关联紧密的企业）视为整体；二是授信职能部门的统一，由多部门、多机构分散的客户授信体制、机制向统一、集中授信体制转变；三是授信品种管理统一，把表内贷款业务、打包放款、进出口押汇、贴现等业务与表外的信用证、保函、保理、承兑汇票等业务统一，都置于客户的最高授信额度以内；四是总量控制与动态监控统一，在核定客户最高授信额度后，还要通过动态监控，及时跟踪了解客户资信变化情况，一方面，可以保证将授信控制在额度范围内，另一方面，可根据风险事件等各方面情况变化，动态调整客户授信额度总量。
构建闭环的信贷管理流程。公司信贷风险管理的闭环实质上是一个闭环集群的管理。首先是尽调与评审的相互交织。从客户和业务选择到客户和业务的尽调，均需要各方参与其中，共同完整收集材料、客观审慎评价、往复补充调查和问题反馈等。其次是评审与放款的相互交织。对于评审通过的业务，放款环节要对审批条件予以严格把关和落实；放款环节发现风险的，应及时冻结额度，停止启用并发布预警信息。最后是贷后与全节点的交织。“三分贷七分管”，放款后尽调人员应进行定期现场、非现场贷后检查，评审人员要开展主动风险预警管理工作，经营机构应建立风险补偿机制等。唯有各方联动、各节点动能交织，才能形成往复闭环管理。一个完善的信贷全流程管理需要把握好五关，具体包括：准入管理关（行业、区域、客户）、抵质押品管理关、授信执行管理关、贷款资金监管关以及贷款到期回收关。按照国际惯例，可以建立一整套关键流程梳理及闭环管理的机制。具体而言，一是按照流程的风险暴露程度、战略重要性及规模贡献等，筛选出公司信贷风险管理的关键风险流程；二是明确关键风险流程梳理的主责及配合部门，共同完成对关键流程的认定和梳理；三是识别流程中的风险点，设定流程风险预警指标KRI与风险缓释有效性指标KCI，并对过程进行定期的检查。通过上述步骤的梳理，构建起涵盖公司信贷风险管理的风险识别、风险评估、风险缓释及事后检查四个关键步骤的闭环体系。
防范重点领域的风险。房地产贷款方面，针对房地产开发贷，应进一步严控准入标准，明确对企业资质、资产负债率、净资产等方面的严格要求；针对个人住房按揭贷款，应严格按揭贷款资质审核，落实好最低首付款比例、收入偿贷比等指标，加强借款人资质审核以及首付款来源收入真实性核查，严防虚假按揭和个人消费贷款挪用于购房；此外，稳妥开展房地产企业债券投资、理财融资、债券承销等领域的类信贷业务，加强项目合法性、资金用途的核查，防止资金违规流入房地产市场。地方政府隐性债务和产能过剩行业等重点领域，应持续保持风险排查，持续摸清底数，同时对于大额潜在风险客户，逐户定策、明确责任，及时跟踪，把潜在的风险提前化解。
强化信息系统支撑作用。完善公司信贷风险信息系统，可从如下三方面入手：一是将信贷风险管理系统真正向“管理系统”转变，包括整合各类信用业务（包括对公、同业、资金业务等方面）的操作、管理、控制功能，强化系统的管理和风险控制功能，提高系统数据的深度挖掘能力等；二是增强行内各相关系统之间的交互性，改变业务数据分散、标准不统一的弊端，实现重要数据的闭环管理；三是充分利用外部资源，在条件成熟情况下，通过与外部机构的数据共享，加大信贷风险决策模型在实际中的应用。
在商业银行改革转型的大路上，风险从业人员唯有驰而不息、久久为功，守住底线、攻坚克难，才能将全面风险管理工作推向新的高度。
来源：微信公众号：中国金融杂志，https://mp.weixin.qq.com/s/k9kVavDsc0984ns-mecvFg 发表时间：2020年3月13日
